Стратегія проникнення на ринок передбачає інвестування в існуючі бренди на наявних ринках. Багато компаній обирали стратегію поглинань поза межами своєї основної діяльності, але згодом усвідомлювали відсутність управлінського та маркетингового досвіду для ефективного керування придбаними активами. Після болісного процесу відмови від цих компаній вони поверталися до розвитку своїх ключових брендів.
Подібний шлях пройшла компанія «General Mills». У 1985 році вона відмовилася від підприємств високої моди («Izod») та іграшок («Parker Brothers», «Kenner»), зосередившись на своїх традиційних напрямках з помірними темпами зростання — виробництві готових сніданків та кулінарних сумішей. Сьогодні компанія оновлює рецептури та упаковку для підтримки таких відомих брендів, як «Cheerios», «Wheaties», «Total» та кулінарних сумішей «Betty Crocker». Однак, повністю покладатися лише на стратегію проникнення на ринок не можна. Майбутнє зростання вимагає нових продуктів. Керівництво «General Mills» усвідомлює це, поєднуючи стратегію проникнення на існуючий ринок зі стратегією розробки нових товарів.
Розширення ринків
Інша стратегія внутрішнього розвитку — розширення ринків — передбачає виведення існуючих товарів на нові ринки. Цієї стратегії дотримуються сім регіональних телефонних компаній США, відомих як «Baby Bells». Обмежені чинними в США регуляторними нормами щодо прибутку на місцеві послуги та можливостей продажу телефонного обладнання, вони активно освоюють європейський ринок обладнання та телекомунікацій, потенціал якого оцінюється у 20 млрд доларів. Наприклад, «Southwestern Bell» допомагає у створенні нової кабельної системи в районі Ліверпуля, Велика Британія, а консорціум за участю «Pacific Telesis» отримав ліцензію на розробку системи стільникового зв'язку в Західній Німеччині — проєкт, що за 20 років може принести 6 млрд доларів прибутку. Цей глобальний прорив зумовлений розумінням менеджерами «Baby Bells» обмежень для зростання через правові норми у США, що робить Європу привабливим напрямком діяльності.
Розробка продукту
Третя стратегія внутрішнього розвитку — розробка продукту — полягає у створенні нових товарів або розширенні існуючого асортименту, переважно для наявних ринків. Компанія «Syntex», перша, що випустила протизаплідні таблетки у 60-х роках, перейшла до цієї стратегії в середині 80-х, відмовившись від зовнішніх придбань та продавши косметичні підрозділи. Її метою стало зосередження на виробництві ліків. «Syntex» заявила про намір використати свій досвід у біотехнологіях для розробки нових продуктів, збільшила бюджет на НДДКР та вивела на ринок нові ліки проти виразкової хвороби шлунка, гіпертонії та артриту. Для стимулювання продажів ліків, компанія подвоїла чисельність торгового персоналу.
Зростання уваги фармацевтичної компанії «Warner Lambert» до нових продуктів було спричинене закінченням терміну дії патентів на деякі з її провідних ліків. Компанія здійснює значні інвестиції в розробку нового покоління медикаментів. Одним із результатів став випуск «Cognex» — вперше винайденого засобу проти хвороби Альцгеймера, схваленого Адміністрацією з контролю за продуктами харчування та ліками (FDA).
Якщо компанія прагне вивести нові продукти на абсолютно нові ринки, їй необхідні нові ресурси: технології, маркетинговий досвід, торгово-розподільча мережа, торговий персонал та виробничі потужності. Ця стратегія називається розвитком бізнесу, тобто створенням нового бізнесу для нових ринків. Хоча компанії іноді створюють нові виробництва всередині існуючої фірми (наприклад, так діяла GE щодо автоматизації виробництва), стратегія розвитку бізнесу зазвичай передбачає зовнішні придбання. Важливо розрізняти: до цього моменту ми обговорювали переважно зовнішні поглинання компаній, що проникали в чужорідні сфери діяльності та стикалися з труднощами. Однак існують інші, менш ризиковані варіанти зовнішніх придбань.
Існують альтернативи зростання компанії через придбання, які враховують два фактори. По-перше, компанія може купувати підприємства у схожих або відмінних від поточних сферах діяльності. По-друге, стратегія розвитку може набувати форми диверсифікації або інтеграції. Стратегія диверсифікації означає розширення видів діяльності, наприклад, компанія «Philip Morris» вийшла на ринок фасованих продуктів харчування. Стратегія інтеграції передбачає розширення ресурсної бази компанії, наприклад, A&P придбала компанії-виробники продуктів харчування для забезпечення постачання власних торгових марок.