Выбор международной стратегии компании

Выбор международной стратегии компании представленный  взгляд на стратегию во многом основан на модем пяти конкурентных сил М. Портера , а также на модели цепочки ценности как инструмента выявления источников конкурентного преимущества. Модель пяти сил хороша тем, что позволяет одновременно анализиро­вать статичные или структурные формы конкуренции (прямых конкурентов), а также ее динамичные формы — потенциальных участников рынка и технологи­ческие изменения, стимулирующие появление товаров-субститутов.

Учитывая изменения, которые происходят в международной макромаркетинговой среде, в первую очередь глобализацию мировой экономики и ускорение технического прогресса, динамичная компонента конкуренции приобретает все большее значение. Именно она положена в основу стратегии, разработанной Г. Хэмелом и К. Прахаладом. Данная стратегия рассматривает конкурентное пре­имущество более широко, уделяя основное внимание ключевым компетенциям фирмы, т. е. ее способностям и талантам. Г. Столк и др. высказывают следующее мнение :

Когда экономика относительно стабильна, можно позволить себе статичную стратегию. В мире, характеризовавшемся преобладанием товаров длительного пользования, стабильностью потребительских предпочтений, национальными и региональными рынками с четкими границами и строго определенными кон­курентами, конкуренция представляла собой позиционную войну, в которой компании занимали конкурентное пространство, как шахматные фигуры за­нимают клетки на доске… Конкуренция сегодня — это маневренная война, успех в которой зависит от способности предугадывать рыночные тенденции и от быстрой реакции на изменении потребностей клиентов. В ней побеждают те конкуренты, которые быстро организуют и прекращают выпуск товаров, приходят и уходят с рынков, а иногда и из целых отраслей. Этот процесс сопо­ставим уже не с шахматами, а с интерактивной видеоигрой. В такой среде суть стратегии составляют не товары и не рынки, а динамизм поведения фирмы. Целью фирмы является поиск и развитие организационных способностей, ко­торые не могут быть скопированы и которые отличают компанию от конку­рентов в глазах потребителей

Подход с позиции компетенций выдвигает на первый план поведенческий ас­пект разработки и внедрения стратегии — не столько «что?», сколько «как?», — т. е. навыки, таланты, способности и знания, которыми располагает фирма в сво­ей цепочке создания ценности.

Фирма может разрабатывать эффективные стратегии перегруппировки и диверсификации. Ключевые компетенции могут иметь совершенно разную природу:

• Технология. Богатый практический опыт в сфере основной технологии или ряда близких технологий ведет к диверсификации, выходу в новую сферу деятельности.

• Находчивость. Ноу-хау, применимое в других сферах деятельности. К при­меру, умение управлять производством и реализацией предметов роскоши (товары марок Cartier, Henries, Taittinger) может быть применено для управления пятизвездочным отелем.

• Скорость. Умение оперативно реагировать на потребительские и рыночные запросы, быстро использовать новые идеи и технологии при производстве товаров.

• Острота восприятия. Умение четко определять конкурентную среду, пред­угадывать появляющиеся потребности и желания клиентов и реагировать на них.

• Инновационность. Умение генерировать новые идеи и комбинировать суще­ствующие элементы для создания новых источников ценности