Разработка стратегии роста компании — ключевой элемент на уровне компании и СКП — общий план игры на ближайшие пять лет. Но эту стратегию можно сформулировать, лишь когда разработаны миссия, цели и бизнес-портфель.

Планируя рост, необходимо прежде всего выяснить целесообразность приобретений или внутреннего развития. Если компания полагается на внешние приобретения, это означает, что имеющиеся виды деятельности ее не удовлетворяют и она заинтересована в новых направлениях как стимуляторах роста. Тем самым она стремится расширить свои ресурсы и возможности. Если же она полагается на внутреннее развитие, руковод­ство удовлетворено ресурсами и ищет возможности для более полного удовлетворения потребностей потребителей путем предложения новых товаров.

К примеру, фармацевтическая компания «Abbott Laboratories» отказалась от страте­гии приобретений в целях роста; вместо этого она сохраняет конкурентное преимуще­ство в отрасли, постоянно расширяя ассортимент диагностического инструментария вроде настольных анализаторов крови и средств диагностики вируса СПИД. «Abbott» все еще не нашла внешнюю фирму с большим потенциалом прибыльности, чем тот, который она достигла, используя внутреннее развитие.

«ConAgra», напротив, проводила агрессивную стратегию приобретений с целью стать одним из крупнейших поставщиков продуктов питания в США. В 1981 г. продажи «ConAgra» распределялись поровну между марочными продуктами питания, перера­боткой продовольствия и сельскохозяйственной продукцией. Чтобы преодолеть ори­ентацию на сельхозпродукцию и ее переработку, компания поставила цель найти фир­мы, выпускающие марочные продукты питания и являющиеся лидерами на своих рын­ках. Купив «Banquet Foods», производство замороженных продуктов «RJR Nabisco», «Beatrice» и «Golden Valley Microwave Foods», компания добилась того, что в 1991 г. до­ля марочных продуктов питания в продажах «ConAgra» составила 77%. Сейчас компа­нии принадлежат такие популярные марки, как кетчуп «Hunt», китайские продукты «La Choy», арахисовое масло «Peter Pan», поп-корн «Orville Redenbacher». Продажи «ConAgra» возросли с 1,4 млрд. в 1981 г. до 19,5 млрд., в 1991 г.

Многие компании не полагаются, однако, лишь на единственную стратегию роста. «Sony» придерживалась стратегии приобретений, уплатив 3,4 млрд. долл. за «Columbia Pictures» (приобретя две киностудии, телестанцию и группу кинотеатров) и 2 млрд. долл. за «CBS Records». Одновременно она продолжала внутреннее развитие, наращивая про­изводство цифровых аудиоплейеров и 8-миллиметровых видеомагнитофонов. Синер­гия такой двойственной стратегии очевидна. Сделка с CBS обеспечила «Sony» возмож­ность делать записи известных музыкальных групп на пленках и дисках. Купив киностудию «Columbia», компания «Sony» начала выпускать фильмы студии на 8-милли­метровой видеопленке и лазерных дисках.